Vom Firmenjäger zum Luxus-Mogul: Die radikale Strategie hinter LVMH

Wie wird der Sohn eines bodenständigen Bauunternehmers aus dem provinziellen Nordfrankreich zum Patriarchen eines der glamourösesten und zeitweise wertvollsten börsennotierten Unternehmen Europas? Die Geschichte von Bernard Arnault ist nicht nur eine Biografie des Reichtums, sondern eine Lehrstunde in strategischer Spitzenklasse, langfristiger Vision und dem Verständnis für das wohl flüchtigste Gut der Wirtschaft: Begehrlichkeit. In einer Episode von Asset Class beleuchteten Scalables Chief Economist Christian W. Röhl und sein Gast Alexander Langer den Aufstieg von LVMH und die DNA eines Konzerns, der 75 ikonische Häuser unter einem Dach vereint.

Der Aufstieg vom „Wolf in Kaschmir“

Der Weg an die Spitze begann für Bernard Arnault untypisch. Statt in den Salons von Paris startete seine Karriere im väterlichen Bauunternehmen Ferret-Savinel. Doch Arnault erkannte früh, dass seine Ambitionen die Grenzen des französischen Mittelstands sprengten. Nach einem weniger glücklichen Ausflug in das Immobiliengeschäft der USA, kehrte Arnault Mitte der 1980er Jahre nach Frankreich zurück. Sein Zielobjekt: der insolvente Textilkonzern Boussac, zu dem eine fast vergessene Perle gehörte – Christian Dior.

Hier zeigte sich erstmals Arnaults radikales Verständnis von Restrukturierung. Er entließ Tausende Mitarbeitende und fokussierte sich auf den einzigen Vermögenswert mit globaler Strahlkraft. Dieser Stil brachte ihm in der französischen Presse den Beinamen „The Terminator“ ein. Später, als er sich in einem Machtkampf die Kontrolle über die gerade erst fusionierte Gruppe Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH) sicherte, wandelte sich das Bild zum „Wolf in Kaschmir“. Arnault habe nicht die Plattform LVMH erfunden, aber er habe die Plattform mit aller Vehemenz durchgezogen, so Christian W. Röhl.

Begehrlichkeit: Die Währung des Luxus

Der Unterschied zwischen LVMH und Tech-Giganten wie Microsoft oder Apple sei die Unmöglichkeit, auf herkömmliche Weise zu skalieren, meinen Röhl und Langer. Während Software unendlich vervielfältigt werden kann, lebt Luxus von Verknappung und Exklusivität. Arnault äußerte sich im Jahr 2019 gegenüber der Financial Times zu seiner Geschäftsphilosophie folgendermaßen: “Profit ist eine Folge dessen, was wir gut machen; er sollte niemals zum Ziel werden.”

Diese „Desirability“, die Begehrlichkeit, ist der zentrale ökonomische Motor des Konzerns. Arnault verstand früher als andere, dass eine Marke wie Louis Vuitton oder Dior nicht nur Produkte verkauft, sondern sozialen Status und zeitlose Relevanz. In einem Gespräch mit Steve Jobs soll Arnault diesen einmal gefragt haben, ob die Menschen in 20 Jahren noch ein iPhone nutzen würden. Die Frage suggeriert, dass er an Apple zweifelte. Bei seinem Champagner Dom Pérignon hingegen sei er sich sicher, dass dieser auch in Jahrzehnten noch getrunken werde.

Um diese Begehrlichkeit trotz Wachstums zu erhalten, setzt LVMH auf ein striktes Management der Markenidentität. Jedes der 75 „Maisons“, der einzelnen LVMH-Marken, operiert eigenständig, mit eigener kreativer Leitung und Vertriebsstrategie. Synergien entstünden nicht durch plumpe Zusammenlegung von Produktionen, sondern durch den Austausch von Know-how, exzellente Immobilien in 1A-Lagen und eine gewaltige Datenbasis, die es erlaubt, Trends in Echtzeit zu antizipieren.

Grenzen des Wachstums und gescheiterte Eroberungen

Trotz des Erfolgs ist die Bilanz von Bernard Arnault nicht makellos. In seiner Karriere gab es einige strategische Niederlagen. Hervorzuheben sind die gescheiterten Übernahmeversuche von Gucci und Hermès. Im Fall von Gucci verlor Arnault gegen seinen ewigen Rivalen François Pinault. Bei Hermès scheiterte der Versuch einer schleichenden Übernahmeam geschlossenen Widerstand der Gründerfamilie.

Diese Niederlagen haben Arnaults Strategie verändert. Statt ausschließlich auf Übernahmen zu setzen, konzentriert er sich heute verstärkt auf langfristige Beteiligungen und Partnerschaften mit Familienunternehmen, wie die jüngsten Engagements bei Tod’s oder Moncler zeigen. Dennoch steht der Konzern vor Herausforderungen: Die Normalisierung des chinesischen Marktes und wie junge Zielgruppen erreicht werden können ohne die klassische Klientel zu verprellen, sind zentrale Themen für die Zukunft. Der Begriff „Luxus“ sei selbst im Wandel und werde zunehmend durch „Premium Lifestyle“ ersetzt. Zusätzlich werde der eigene „Premium Lifestyle“ mit Erlebnissen ergänzt. Im Premiumbereich habe LVMH mit der Übernahme der Belmond-Gruppe bereits erste Schritte unternommen.

Die Nachfolge: Ein Familienprojekt

Mit Mitte 70 stellt sich unweigerlich die Frage nach der Zukunft des Patriarchen. Arnault hat Vorkehrungen getroffen. Alle fünf Kinder sind in leitenden Positionen im Konzern tätig, von Delphine Arnault bei Dior bis zum jüngsten Sohn Jean in der Uhrensparte. Die Unternehmensstruktur wurde so angepasst, dass der Einfluss der Familie langfristig gesichert ist. Ob eines der Kinder direkt in die Fußstapfen des Vaters treten könnte oder ob ein externer Impulsgeber eine Rolle spielen könnte, bleibt für Röhl und Langer offen.

Fest steht für sie: Bernard Arnault hat ein Imperium geschaffen, das nach den Regeln des Private Equity geführt wird, aber die Seele eines Familienunternehmens bewahren soll. Für Investierende bleibt LVMH eine Lektion darüber, wie durch die Balance von Tradition und Expansion Werte geschaffen werden, die kurzfristige Marktschwankungen überdauern.

Ganze Folge jetzt streamen!

Ob auf YouTube, Spotify oder bei Apple: die ganze Folge (und mehr) ist On-Demand zum Anhören und Ansehen verfügbar. Jetzt reinhören!